Короткие заметки по поводу "умного" менеджмента и распределения полномочий. Заметка родилась из короткой беседы (консультации)по этому вопросу.

Знакомый владелец бизнеса обратился с вопросом какие функции передаются нанятому управленцу (директору Компании). как ни странно, а может как раз это и логично, передача функций сопровождается мучительными размышлениями...

Итак, самые распространенные вопросы:

1. Какие функции передавать?

Управление процесс сложный и многогранный. Это и взаимодействие с поставщиками и потребителями, сотрудниками и партнерами, государственным органами и вообще...

2. Как их передавать?

Новый управленец естественно отличается от владельца характером, темпераментом, знанием бизнеса и особенностями сложившихся отношений. Соответственно, передача функций процесс, требующий взвешенного и осторожного подхода.

3. Как оценивать результаты деятельности нового управляющего?

В силу того, что управление процесс сложный, то и оценка деятельности довольно неоднозначна. Очевидные измеримые параметры - объемы продаж, прибыльность, контроль затрат  - довольно просты в контроле и оценке, но в полной мере не отражают особенности. Ведь есть долгосрочные контракты, инвестиции в новые направления, моральный климат в коллективе, краткосрочные и долгосрочные цели и показатели...

Здесь я постараюсь кратко и быстро изложить свою точку зрения на эти вопросы.

Наиболее важным и ключевым вопросом является зачем вам нужен наемный управленец (директор)?

Исключая вопросы найма зиц-председателя, сформулирую варианты ответов.

А. Появляется ощущение, что вы не справляетесь со своим замечательным, быстроразвивающимся бизнесом.

Б. В бизнесе все стабильно, понятно и вы хотите высвободить время для другой активности, не планируя расставаться со своей дойной коровой.

В. В основном направлении все достаточно рутинной, вы хотите развивать смежные (новые) направления  присматривая за основным.

Г. Ваш бизнес Вам надоел и вы планируете его продать и выйти из него.

Вариант Б и В похожи внешне, но имеют существенное внутреннее отличие. В варианте Б владелец серьезно отходит от дел (уезжает учиться, или книги пишет), в варианте В, владелец все время остается рядом.

В зависимости от ответа на поставленный вопрос, вырастают ответы на все последующие.

Какие функции передавать?

А. Все, предварительно отведя время на вхождение нового управленца в ход событий. Получить его представление о направлениях развития бизнеса. Спросить с него его стратегию развития, определить план действий и утвердить показатели. Ну и кроме того, оставить смотрящего в роли внутреннего аудитора. Важным элементом является о, что внутренний смотрящий не имеет права вмешиваться в операционную деятельность. Он только фиксирует действия и стучит (докладывает вам).

Б. В этом случае не нужно передавать управление кадрами, не нужно требовать стратегий и долгосрочных планов развития. Достаточно просто определить плана работ и выставить количественные показатели. В этом смысле не нужен суперменеджер с видением и амбициями - такой просто испортит ситуацию. Нужен честный менеджер - исполнитель операционного типа. Но при этом все-таки менеджер, то есть человек, который умеет взаимодействовать с людьми и понимает маркетинг и финансы.

В. Здесь еще проще, нужен просто исполнитель ключевой функции вашего бизнеса (продажник, производственник, финансист). Типа менеджер, который скорее очень хороший специалист с менеджерским потенциалом. Планы должны быть совсем узкими и измеримыми.

Г. Здесь нужен хороший продавец себя, бизнеса и компании. Некий зиц-председатель в направлении внешнего лоска и красивых рассказов о будущем Компании, ее блестящих перспективах. Человек, любящий общение, экстраверт, которому скучно заниматься внутренними процессами. Но при этом необходимо сначала его самого накачать великими идеями и светлям будущим. При таком руководителе и продавать бизнес легче. Особенно функций передавать не надо, просто пусть поддерживает бизнес. В плане внутреннего управление такой руководитель должен подбираться по принципу, пусть не мешает внутренним процессам и так будет всем лучше.

Как передавать?

А. Передавать очень тонко и постепенно. По сути в этом варианте передача происходит месяцами. Классический способ - сначала зам. по развитию. Это эатп вхождения, знакомства и разработки стратегии, затем добавить еще один блок - обычно ключевой, характерный для бизнеса (продажи/маркетинг, производство, новые проекты и т.д.), потом финансы. Затем период работы первым руководителем под председателем наблюдательного совета, Совета Директоров или просто вас в роли советника. Ну и вот в общем-то и передача произошла. Важным моментом является определение временных рамок и этапности. Иначе передача забуксует в процессе и либо будет двоевластие, либо вы получите еще одного зама, оставаясь в управлении.

Б. Здесь все быстрее. Просто назначается и вы работаете в качестве советника. В этом вопросе важным является то, что вы именно советник. Велик соблазн исправить ошибки или убыстрить процессы "по старой памяти и власти". Но таким образом вы дискредитируете новоего управленца с одной стороны, а с другой не решаете своей основной задачи - передачи управления.

В. Здесь вообще управленец у вас становится порученцем. Это совсем не обидно, просто он наилучшим образом выполняет менеджерские задачи по вашему поручению.

Г. Здесь фактически ничего не передается, потому что главным здесь является то, чтобы новый управленец "не навредил".

Ну вот в общем-то и краткие мысли по этому вопросу